Costruire, condividere, comprendere

Intervista a Giorgio Beltrami e Andrea Mancinelli,
partner e facilitatori certificati Mindbricks.

• GB:

  Come spesso accade, Mindbricks rappresenta prima di tutto l’incontro di due professionisti curiosi e propensi allo scambio di esperienze manageriali di qualità.
  A seguito di alcune collaborazioni, è stato facile riconoscere la volontà reciproca di cimentarsi nell’elaborazione di qualcosa di nuovo e di unico…
• AM:

  …Qualcosa che rappresentava un obiettivo molto sfidante: selezionare quanto di meglio potesse offrire la nostra esperienza professionale come consulenti, formatori e ‘incubatori di innovazione’ in ambito sia aziendale che universitario, tramutando il tutto in un prodotto formativo di nuova generazione.

• GB:

  Ho spesso la possibilità di lavorare su obiettivi e strategie aziendali sia in ambito didattico e accademico che in azienda; questa duplice prospettiva consente di combinare i temi della ricerca con lo sviluppo di soluzioni formative e consulenziali sempre all’avanguardia, innovative e mai scontate.
• AM:

  L’unione di formazione e consulenza - maggiore della somma delle sue parti - è uno dei principali punti di forza di Mindbricks.
  Il nostro obiettivo era convogliare in un innovativo percorso di ‘formazione consulenziale’ due aree di intervento gestite spesso come distanti tra loro: business management e people management.

• GB:

  Problem solving, progettazione, negoziazione manageriale, vendite, leadership…solo per citare le principali. Con una gamma di popolazioni aziendali che copre i ruoli manageriali, i quadri intermedi, il personale amministrativo o di staff e le aree più strettamente tecniche o produttive.
• AM:

  Volevamo creare qualcosa che ci permettesse di lavorare in modo efficace e coinvolgente sulla ‘team evolution’ di gruppi aziendali che devono sia collaborare liberando tutto il loro potenziale gestionale, sia affrontare obiettivi e tematiche spesso molto diversi tra loro, in relazione a piattaforme progettuali dinamiche e su aree di ‘problem solving’ in continuo mutamento.

• GB:

  Partiamo da un esempio concreto: il primo incontro di un team per lo sviluppo di un progetto molto promettente. Tutti sono entusiasti e danno il loro contributo, presentando i loro punti di vista circa le attività e le decisioni che dovrebbero essere prese. I partecipanti lasciano quindi il meeting, con la sensazione di sapere esattamente quel che deve essere fatto e che sarà effettivamente fatto.
  Capita spesso che alcune settimane dopo, durante un secondo incontro, si scopra che le persone hanno lavorato in direzioni diverse e con obiettivi diversi. Molte delle questioni che sembravano risolte si tramutano in punti di vista differenti che possono persino arrivare alla ridiscussione del progetto e dei suoi obiettivi. L’entusiasmo diminuisce e…la percezione di ostacoli sempre maggiori comincia a serpeggiare nel gruppo.
  Il problema: la condivisione di un modello di sviluppo, della relazione tra gli obiettivi e i processi, del ruolo di ciascuno…e così via.
• AM:

  Altro esempio può essere quello di un team in cui, per cause la cui origine è ormai lontana, la relazione tra manager e collaboratori è all’origine di inefficienze che rallentano o impediscono il raggiungimento dei risultati previsti.
  La percezione del gruppo è quella di un problema connesso alla capacità del manager di delegare, concedere responsabilità e assegnare obiettivi di sviluppo adeguati. Quella del responsabile, è di lavorare con un gruppo demotivato e poco efficiente.
  Anche in questo caso, la domanda fondamentale non è ‘cosa non funziona’, ma perché: ed il perché è fortemente legato sia al processo, sia al modello relazionale che lega le persone coinvolte. Nascosta sotto le apparenze di un problema di performance e motivazione, si trova una sfida legata a ruolo, comunicazione, delega…ai pilastri della leadership, insomma.

• GB:

  Se c’è una cosa che ho capito in molti anni di lavoro nella consulenza e nella didattica universitaria, è che i problemi non sono quasi mai problemi di competenza, bensì di comportamento, consapevolezza e commitment individuali e collettivi: il che presuppone la capacità di sviluppare una visione comune, di comunicare in modo adeguato e di agire quindi nella massima coordinazione in relazione ad uno specifico obiettivo. Esattamente ciò per cui MindBricks è stato progettato.
• AM:

  Le migliori strategie non nascono quando un gruppo riceve informazioni sul metodo o sul processo, ma quando riesce a condividere un obiettivo e ad affrontarlo con metodo.
  Spesso, nei percorsi di training come nella realtà, il ‘cosa’, ‘come’ e ‘perché’ sono oggetto di momenti isolati e separati, con risultati spesso deludenti.
  MindBricks cerca di fare l’esatto contrario: rimettere insieme i pezzi cercando di creare nel team la capacità di cooperare in modo organizzato; combinando il potenziale ed il punto di vista di ciascuno e neutralizzando l’impatto dei paradigmi, della sfiducia e della gerarchia. Business management e people management che, per così dire, si fondono in un modello di intervento di livello superiore.

• GB:

  MindBricks è prima di tutto una precisa metodologia per la conduzione di gruppi di lavoro. Il suo obiettivo è affrontare in modo organico, completo, coordinato, cooperativo e (perché no?) divertente la relazione strutturale tra sfide relazionali e sfide operative.
  Come già detto, qualsiasi obiettivo progettuale è fortemente legato modo di interagire delle persone, e viceversa. La metodologia MindBricks si compone di cinque macro-fasi di lavoro, il cui impatto in uno specifico gruppo varia di volta in volta a seconda delle specifiche esigenze.
  Queste fasi prevedono l’utilizzo di diversi strumenti capaci di attivare sia la sfera razionale che quella creativa – quali ad esempio le mappe mentali e, naturalmente, anche la costruzione e condivisione di modelli tridimensionali frutto dell’attività di manipolazione. Non dimentichiamo che oltre il 70% dei neuroni sono collegati alle nostre mani: quindi perché non usarle appieno?
• AM:

  Nell’ambito di una precisa metodologia, la costruzione di modelli tridimensionali – quali ad esempio quelli che si possono realizzare con i Lego© - permette ai i membri del team di superare, da un lato, i confini di quanto non riescono a definire o esprimere e, dall’altro, di comunicare come essi intendono una determinata competenza o come vi attribuiscano un significato a partire dalla loro esperienza professionale.
  Tutto ciò è funzionale ed efficace, ad esempio, nella fase creativa o di definizione dei requisiti di un nuovo progetto: strumento utilissimo nell’ambito del Project Management.
  Ancora: può essere efficace e utile anche per quei gruppi che hanno necessità di rifocalizzare ruoli e competenze interne al fine di migliorare il livello di interazione e le performance sia collettive che individuali.

• GB:

  Nei workshop che ho condotto, le persone mi hanno sempre detto di essere riuscite ad esplorare sfide e problemi in modo nuovo, concreto e, soprattutto, scevro dai consueti condizionamenti indotti dalla gerarchia e dal complesso sistema di rapporti più o meno visibili che legano un gruppo.
  Si tratta di un aspetto assolutamente cruciale da sottolineare: la possibilità di creare una “playlist” di significati condivisi, in cui ciascuno può portare il proprio contributo senza il timore di essere criticato o di commettere un errore - senza imbarazzo o giudizio, insomma.
  Molti partecipanti hanno notato che i ‘modelli’ sono strumenti democratici capaci di spostare possibili ‘tensioni professionali’ dalle persone al modello stesso: diventa così più facile parlare anche di questioni delicate, poiché il focus è sul modello e mai sulla persona.
• AM:

  Che la costruzione di un modello rappresenti una attività di gioco, è un elemento metodologico da non sottovalutare.
  Il gioco è l’attività più seria del mondo: per suo tramite, abbiamo sperimentato e simulato modelli di realtà per tutti i primi anni della nostra vita. La stessa frase ‘mettersi in gioco’, non potrebbe essere più chiara.
  Giocando, ci impossessiamo in un colpo solo di tutti gli elementi che contraddistinguono il teamworking: cooperazione, narrazione, emozione. E lo facciamo abbandonando inconsapevolmente molti degli schemi difensivi che contraddistinguono il nostro agire condiviso.
  Non dimentichiamo quanto già diceva Platone: “si può scoprire di più su una persona in un'ora di gioco, che in una vita di conversazione”.

• GB:

  Sappiamo bene che la maggior parte dei manager di primo livello ha sempre bisogno di ‘riscaldarsi’ prima di condividere un workshop con i propri collaboratori.
  Specularmente, i collaboratori possono sperimentare una sorta di censura o ansia (più o meno consapevole) all’idea di esporre le proprie idee davanti a un responsabile.
  MindBricks trasforma una potenziale criticità in un punto di forza: più livelli organizzativi possono interagire serenamente intorno allo stesso tavolo.
• AM:

  A me piace dire che si tratta di un metodo per leader coraggiosi, ma in realtà è tutto estremamente semplice: persino in una cultura organizzativa in cui vige spesso la ‘caccia al colpevole’ o c'è un sentimento di sospetto contro tutti i tipi di "bottom-up" formativo, ‘costruire’ le stesse cose e lavorare fianco a fianco è estremamente liberatorio: va da sé che è molto più facile ridere di un leone di plastica (possibile metafora dell’atteggiamento aggressivo di qualcuno) piuttosto che di un ‘nome e cognome’ in carne e ossa!

• GB:

  Sicuramente sì. Va considerato che la media complessiva del livello di attenzione di un’aula tradizionale si attesta attorno al 20%. MindBricks assicura il 100% di partecipazione e coinvolgimento.
  I facilitatori MindBricks, inoltre, evidenziano sempre e in modo continuo come il contesto è cooperativo e non competitivo: i risultati non sono mai di qualcuno a scapito di altri, ma sempre risultati collettivi e condivisi, raggiunti attraverso processi di comunicazione e negoziazione strutturati (e quindi protetti), complessi, articolati e arricchenti.
• AM:

  Vorrei nuovamente sottolineare una cosa. La costruzione di modelli sarebbe, da sola, del tutto depotenziata se non vi fossero altre due condizioni facilitanti: l’uso di metafore e l’atteggiamento psicologico col quale si affronta un’attività di ‘modellizzazione’ giocosa, come mi piace definirla.
  Le metafore consentono di costruire narrazioni che stimolano l’immagina-zione e svolgono un ruolo di “paracadute” e protezione per il narratore, attutendo il rischio di eccessivi coinvolgimenti emotivi.
  Mentre il ‘costruire’ - oltre ad essere una metafora positiva in sé - consente di mettere in scena la comunicazione in un contesto ludico, ma non competitivo: anzi partecipativo, cooperativo e finalizzato al risultato.

• GB:

  Innanzitutto, vorrei citare una cosa che accomuna MindBricks alle metodologie che sfruttano lo stesso princìpio: il fatto che chi partecipa una volta ha normalmente voglia di ripetere la stessa esperienza. E quello della ‘coazione positiva a ripetere’ è un risultato di per sé raro e notevole, in azienda.
  Se poi dovessi definire alcune specificità proprie di MindBricks, direi che è un metodo adatto ad affrontare tutti i temi organizzativi, che consente di fornire anche feedback sulle dinamiche di gruppo, che prevede una multidisciplinarietà di strumenti (mattoncini lego, mappe, lavori di gruppo etc.), che ha dei tempi di applicazione assolutamente modulabili rispetto agli obiettivi e alle esigenze del cliente e, infine, che è contemporaneamente un metodo di facilitazione, di consulenza e di auto-consulenza organizzativa.

• GB:

  E’ difficile definire una durata standard. Se diciamo che il tempo ideale è di una o due giornate, allo stesso modo dobbiamo sottolineare che attraverso una progettazione mirata su specifici micro-temi, è possibile organizzare workshop anche di 4/6 ore.
  Dedichiamo sempre del tempo per aiutare il committente a capire in dettaglio quali siano le sue esigenze e quale possa essere la ‘regia consulenziale’ che meglio può rispondere alle stesse.
  Pur essendo il metodo composto da cinque fasi del tutto strutturate, le necessità di ciascun cliente richiedono poi un’attività di personalizzazione che consente molteplici soluzioni in termini di obiettivi, tempi e struttura.

• AM:

  Il numero di partecipanti ideale è di dodici - massimo 16 persone. Ma siamo abituati alla conduzione di sessioni con fasi di lavoro sia parallele, sia plenarie che offrono la possibilità di coinvolgere con successo un numero di persone anche decisamente superiore.